Frauen müssen Frauen unterstützen und ermutigen. Männer dürfen das auch – erfahrungsgemäß tun sie es aber weniger oft, ist Primaria Assoc. Prof. Dr. Sylvia Hartl, MBA, Leiterin der Internen Lungenabteilung der Klinik Penzing überzeugt.
?Die Medizin wird zunehmend weiblich, in leitenden Positionen in den Kliniken ist diese Entwicklung aber noch nicht angekommen. Wie fühlen Sie sich als Frau in der Männerdomäne Primariat?
Einsam. In der Medizin an sich sind Frauen ja viel weniger benachteiligt als etwa in der freien Wirtschaft, zum Beispiel was die Ausbildung oder auch die Bezahlung betrifft. Man hat also gute Grundvoraussetzungen. Aber dann splittet es sich sehr stark am weiteren Karriereweg Richtung Wissenschaft oder Management. Da gilt es für Frauen nach wie vor, viel größere Hürden zu überspringen, um Familie und Beruf unter einen Hut zu bekommen als für Männer. Das sieht man nicht nur an der Anzahl der tatsächlich besetzten Primariate, sondern auch an den wenigen Bewerbungen dafür.
?Arbeitgeber sind also gefordert, bessere Rahmenbedingungen zu schaffen, um Frauen ihre Karriere zu erleichtern oder überhaupt erst zu ermöglichen?
Dabei gibt es zwei Blickwinkel zu unterscheiden: Aufgrund der gesetzlich angeordneten Stundenreduktion ist an sich jetzt mehr Zeit vorhanden, um Klinik und Familie unter einen Hut zu bringen. Und der öffentliche Dienst, der ja oft Spitalsträger ist, wie auch in meinem Fall, nimmt darauf entsprechend Rücksicht, hält sich wahrscheinlich rigoroser an diese gesetzlichen Vorgaben als vielleicht die Privatwirtschaft und übt weniger Druck auf die Mitarbeiterinnen aus. Wenn Sie es aber aus der Karriereperspektive betrachten, dann würde ich meinen, dass wir gegenüber vielen anderen Ländern noch immer sehr weit hinterherhinken. Wenn Ärztinnen leitende Aufgaben übernehmen möchten, kommt man ihnen nicht genügend entgegen. Dafür reichen Betriebskindergärten und Ähnliches nicht aus. Solange Frauen etwa mit geringeren Pensionen aussteigen, weil Familienzeiten bei Vorrückungen oder Biennalsprüngen nicht berücksichtigt und hochgerechnet werden, handelt es sich bei solchen Maßnahmen eher um eine Art politischer Pseudofrauenfreundlichkeit. Für die, die sich dafür entscheiden, ihrer Familie viel Zeit einzuräumen, ist das gut, das soll auch so sein. Aber eigentlich sind wir – was die Karriere betrifft – sogar extrem frauenfeindlich, weil wir die Frauen mit der Entscheidung alleine lassen, nach dem Motto: Du kannst zu Hause bleiben, wenn du auf einen Teil deines Gehalts verzichtest und später auf deine Pension.
?Wie unterstützen Sie Ihre jungen Assistenzärztinnen auf ihrem Karriereweg?
Jungärztinnen brauchen unbedingt ein intensives Mentoring. Frauen müssen Frauen unterstützen und ermutigen. Männer dürfen das auch, erfahrungsgemäß tun sie es aber weniger oft. Frauen, die wie ich eher schon auf das Ende ihrer Karriere zugehen, müssen sich fragen: Wie wurde mir geholfen? Was steht in meiner Macht, um den Weg für jemanden anderen zu ebnen? Ich betreue Frauen, die habilitieren, dafür viel Arbeit und Zeit, vor allem aber auch Kreativität investieren und trotzdem Familie und Kinder haben. Das ist herausfordernd, aber es funktioniert. Aber auch wir müssen bereit sein, Abstriche machen, die Mitarbeiterinnen für gewisse Zeiten freistellen, auf sie verzichten und flexible Lösungen anbieten. Ich habe international gearbeitet, für die Europäische Wissenschaftliche Gesellschaft mit Büros in Lausanne, Brüssel, England. Da haben alle Managerinnen ihre Familienplanung genauso konsequent durchgezogen, haben ihre Top-Karrieren gemacht und beides unter einen Hut gebracht, weil es im System als selbstverständlich angenommen wurde.
?Die Ausbildung der Nachwuchsärzte ist spätestens seit den neuen Arbeitszeitregelungen für viele Abteilungen ein organisatorischer Kraftakt. Wie stemmen Sie diesen?
Das ist tatsächlich eine Herausforderung. Die Assistenzärztinnen und -ärzte haben ja zwei Hüte auf: Sie sind einerseits vollbezahlte Mitarbeiter und der Arbeitgeber hat das Recht, von ihnen Arbeitsleistung zu verlangen. Andererseits sind sie Auszubildende und brauchen Lernanleitung, Training etc. Wir haben heute aufgrund der Tatsache, dass die Arbeitszeit zwar um ein Drittel gekürzt, die Staff-Ressourcen aber im Gegenzug nicht um ein Drittel hochgefahren wurden, sicher nicht mehr die Möglichkeit wie zu meiner Zeit, mittels Bedside-Teaching an der Seite eines Seniors direkt am Patienten zu trainieren, weil Tutor und Auszubildender zu selten gemeinsam anwesend sind. Wir versuchen, das mit modernen anderen Kommunikationsmitteln zu überbrücken, arbeiten viel mehr mit Kursen und Teaching. Wir brauchen dafür aber noch mehr Skill Labs. In der Intensivmedizin gelingt es besser, da verfügen wir über entsprechende Simulatoren. Aber in anderen Bereichen werden wir in Zukunft mehr solcher Lehrmittel benötigen – und auch in Tutoren abseits der traditionellen Oberärzte investieren müssen, die Auszubildende begleiten. Die Effizienz der Arbeitszeiteinsätze ist so hochgeschraubt worden, dass man die Ausbildung an das System adaptieren muss. Meine Aufgabe als Abteilungsleiterin sehe ich darin, zu versuchen, unter den veränderten Bedingungen die Ausbildungsqualität sicherzustellen.
?Sie haben eine MBA-Ausbildung. Wie gut können Sie Ihre Management-Skills als Abteilungsleiterin gebrauchen?
Ich glaube, dass meine Funktion zu 80 % eine Managementaufgabe ist, nur mehr zu 20 % eine Patientenaufgabe. Wir haben große Herausforderungen: Teamverantwortung, Qualitäts-, Projekt- oder Konfliktmanagement. Das ist ein anleitender und partizipativer Prozess. Daher glaube ich, dass es ohne Managementausbildung gar nicht geht. Ein Crashkurs reicht dafür nicht.
?Apropos Team: Medizin und Pflege – funktioniert die multiprofessionelle Zusammenarbeit in Ihrer Abteilung?
Für mich gibt es da überhaupt keine Barriere. Ich hatte das Glück, vor meinem Einstieg als Ärztin in der Pflege arbeiten zu dürfen. Das hat mein Verständnis für die Berufsgruppe gefördert. Die Arbeit in der Pflege ist sehr hart und herausfordernd, braucht viel Erfahrung und Skills.
Als Teamführung bin ich eigentlich immer an der Funktion orientiert. Man definiert eine Aufgabe klar und will jemanden, der diese Aufgabe gut erledigt, egal, ob das im Bereich der Reinigung ist, in der Pflege oder in der Medizin. Im multidisziplinären Team hat jeder seinen Platz, da gibt es keine Wertigkeiten, auch wenn es natürlich Hierarchien gibt – und auch geben muss. Jemand muss die Richtlinien vorgeben, sonst funktioniert ein Team nicht.
Unter dem Druck, weniger personelle Ressourcen zur Verfügung zu haben, mussten wir die Arbeit besser verteilen, wir haben einen sogenannten Skill- und Grade-Mix gemacht (Anm.: die optimale Mischung aus Berufsgruppen und Fähigkeiten zur Erfüllung einer Aufgabenstellung finden). Das hat dem Teamspirit gutgetan, die Krankenpflege kann ihre vorhandenen Qualifikationen viel besser einbringen als früher. Das tradierte Bild der Ärzte als Götter in Weiß gibt es ohnehin nicht mehr. Das ist auch gut so. Ich glaube, dass multidisziplinäre Teams sich gegenseitig bereichern.
Die Engländer haben das ganz gut vernetzt im Cure-and-Care-Konzept. Wir Mediziner sind auf Diagnose und Therapie getrimmt, das ist auch unser Job. Aber Care wird ein immer wichtigerer Teil, der zur Gesundheit und Genesung beiträgt, ob das die richtige Bewegung, Ernährung, Betreuung oder psychologische Unterstützung ist. Das kann eine Berufsgruppe allein nicht abdecken.
Das gilt zum Beispiel auch für die aktuelle Diskussion über die Ambulanzen. Auch dort haben wir vor dem Hintergrund zunehmender chronischer Erkrankungen und der Überalterung der Bevölkerung zu wenige andere Berufsgruppen beteiligt. Daher können weder Ärzte in der Niederlassung noch Spitalsambulanzen diese Aufgabe bewältigen. Wir bräuchten – um nur ein Beispiel zu nennen – dringend Adhärenz-Schwestern. Wir leiden unter einer grottenschlechten Adhärenz in Dauermedikationen. Entsprechend ausgebildete Spezialistinnen können hier viel verbessern, wie sich bei uns klar zeigt, seit wir solche Adhärenz-Schwestern im HIV-Bereich einsetzen. vw
